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利益計画にも，つぎの年度の利益計画という短期の利益計画と，将来の３年間，5年間などの利益計画という長期の利益計画があります。
短期の利益計画では，製品別，部門別などに売上高と費用を計画しますが，長期の利益計画ではふつうこのような細目的な計画はたてません。
利益統制利益統制というのは，目標利益(したがってまた，目標の売上高と費用)をあげるように，売上高と費用の担当者，担当部門を指揮監督すること，この各担当者，各担当部門が，進んで目標を達成していこうとする意欲をもたせるようにすること(モチベーション)が大事であること，また，過去の実際(実績)の利益(したがってまた，実績の売上高と費用)をたえず(したがって毎月)，目標の利益と比較してみること，目標利益と実績の利益との差異(したがってまた，目標の売上高と実績の売上高との差異，目標の費用と実績の費用との差異)を分析検討することです。
この各ステップの利益統制はいずれも重要です。
利益管理と予算統制。
以上のような利益管理との関係で問題になるのが，予算統制(予算管理，予算制度などともいうのです。
予算統制というのは，単に予算による現在および過去の企業活動の統制ということだけではなくて，予算ならびに統制ということであって，予算という，つぎの期間の計画を設定レ予算編成)，また予算によって現在および過去の企業活動を統制すること(予算による統制)です。
予算編成予算編成では，まず目標利益の決定などを内容とする予算編成方針をきめます。
つぎに，この予算編成方針を考慮して，売上高予算を編成します。
過去の販売実績を分析したり(販売分析)，市場占有率や，競争会社などを調査したり(市場分析)，また経済情勢の動きなどを調査して(経済観測),販売予測をし，また各製品などの収益性や企業の生産能力などを考慮して，売上高予算を編成するわけです。
売上高予算はふつう製品別，地区別などに，数量および金額で表示されます。
売上高予算と並行して，広告宣伝費，荷造費，運送費などの販売費予算を編成します。
売上高予算にもとづいて，製造高予算を編成します。
製造高予算も，製品別などに数量および金額で表示します。
製造高予算にもとづいて，材料費，労務費，製造諸経費の製造費予算を編成します。
材料費予算にもとづいて，材料購買予算も編成します。
売上高予算，製造高予算，製造費予算などと並行して，製品在庫予算，仕掛品在庫予算，材料在庫予算を編成します。
そのほか，一般管理費や研究開発費，営業外損益などの諸予算も編成します。
以上のような諸部分予算を総合して，損益予算(予定損益計算書の作成)と資金予算(予定資金表の作成)を編成するわけです。
予算による統制予算による統制では，まず予算(計画)を実現するような担当者，担当部門を指揮監督します。
その場合，各担当者たちが積極的に予算(計画)を実現していくという意欲をもたせるようにすることが大事です。
予算統制ではまた，たえず(したがって毎月)，予算(計画)と実績を比較して，予算が実現されているかどうかを検討します。
つまり，予算と実績との差異分析をするわけです。
利益管理と予算統制予算統制(予算ならびに統制)というのは，だいたい以上のようなものです。
ですから，利益管理と予算統制とは同じものかどうか，違うとすれば，どこが違うかが問題になります。
この問題は，とくに利益管理，したがって，利益計画と利益統制をどう考えるかにかかるといえます。
利益計画とはなにかについては，前述のように，いろいろな考え方があり，またいろいろな考え方ができます。
利益計画を｢利益の予測｣としたり，｢目標利益の決定｣とすると，利益計画と予算編成とは異なったものになります。
少なくとも予算編成の一面が利益計画ということになります。
しかし，利益計画を｢利益のための計画の設定｣とし，この｢利益のための計画の設定｣を，前述のように，目標利益を決定(第１段階)，売上高と費用を決定(第２段階)，製品別，部門別などに売上高と費用を決定(第３段階)とすると，利益計画(したがって，短期の利益計画)は，予算の編成とだいたい同じになります。
ただ,予算編成では，もちろん資金予算も編成されますが，この意味の利益計画では，資金予算の編成が含まれないという点が違うだけです。
利益計画を広義に解して，資金計画を含むとすることもありますが，その場合には，利益計画と予算編成とは同じものであるともいえます。
またこの意味での利益計画では，まず目標利益をきめて，売上高などの諸計画をきめますが，予算編成では，まず売上高予算をきめ，それにもとづいて，またそれに関連して，製造高予算などの諸予算を編成するといえます。
いわば発想の仕方が異なるともいえますが，しかし予算編成の場合でも，まず予算編成方針で目標利益などがきめられ，これを考慮して売上高予算を編成するわけです。
発想の仕方に程度の差はあるとしても，内容的には同じものといってさしつかえないでしょう。
利益計画というのは，前に説明したように，利益のための計画決定であって，目標利益の計画決定，売上高と費用の計画決定などということですが，そのような利益計画のたて方としては，いろいろな方法があり，また考えられます。
しかし，割合簡単で，有効な方法は，損益分岐点という方法です。
損益分岐点という方法を実際に利用する場合には，障害がないわけではありませんが，この方法は，売上高と費用の計画に，また製品別，部門別などの売上高と費用の計画にきわめて便利です。
ですから，利益計画，利益管理というと，すぐ損益分岐点が考えられるほど，損益分岐点という方法が，利益計画に，かなり前から広く用いられ，また広く問題にされているのです。
損益分岐点とはなにか損益分岐点には，狭義の損益分岐点と広義の損益分岐点があります。
まず狭義の損益分岐点というのは，費用がちょうど回収される売り上げ，したがって利益も損失も生じない売り上げ，ちょうど採算がとれる売り上げ，つまりいわば採算点ということです。
損益計算の方法を式で示すと，つぎのようになります。
したがって，収益(とくに売上高)と費用とが等しい場合には，収益によって費用がちょうど回収補償され，損益がゼロになります。
ある一定のときに，費用がちょうど回収され，ちょうど採算がとれるようになりますが，そのような売り上げを損益分岐点というわけです。
収益(売上高十営業外収益)一費用＝損益つぎに広義の損益分岐点というのは，売り上げ，費用，損益の関係，したがっていわば採算の関係ということです。
たとえば，ある一定の売り上げのときには，費用がどれだけかかり，損益がどれだけ生ずるようになるかということや，ある一定額の利益をあげようとすれば，売り上げをどれだけにし，費用をどれだけにおさえるようにしなければならなくなるかということなどが，売り上げ，費用，損益の関係ということになりますが，このような売り上げ，費用，損益の関係を，広義の損益分岐点といい，あるいはそのような諸関係を損益分岐点の問題として取り上げるわけです。
このように，損益分岐点には，狭義と広義のものがありますが，上の説明からわかるように，利益計画では，狭義の損益分岐点ではなくて，広義の損益分岐点が重要なのです。
固定費と変動費損益分岐点を求めて利益管理をする方法を，損益分岐点分析といっていますが，この方法では，まず費用を固定費と変動費に分けること，固定費と変動費の２つ仁分類整理することが必要です。

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